港股T+0配资控盘怡园酒业，能解1919之困吗？一场“以进为退”的资本冒险

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　　来源：文轩观察

　　这笔交易描绘了一个经典的“生产+渠道”资本故事，但其结局将严格取决于执行能力与资源匹配度。

　　作者|吴三畏图源|文轩图库

　　面对愈演愈烈的加盟商维权与现金流压力，深陷困境的酒类连锁企业1919创始人杨陵江却进行了一场引人瞩目的反向操作。

　　12月15日港交所信息显示，他以个人身份控股港股上市公司怡园酒业73.63%的股份。

　　这场关键的“买壳”动作，是其全力推动资本化的突破，还是为化解自身危机的一场“以进为退”的资本冒险？

　　杨陵江个人收购怡园酒业控股权

　　根据港交所最新披露，1919集团创始人杨陵江已于近期以个人身份，完成了对香港上市公司怡园酒业的战略入股，收购股份比例高达73.63%，一举成为后者的控股股东。

　　怡园酒业作为中国葡萄酒市场的重要品牌，于2018年在港交所上市，享有“中国首家精品酒庄概念股”之称，业务涵盖从生产到分销的全链条，产品定位兼顾高端与大众市场。

　　从交易细节来看，杨陵江选择以个人名义而非公司主体进行收购，这一安排可能在税务优化、风险隔离及决策灵活性方面有所考量。超过73%的持股比例使其获得了对怡园酒业的绝对控制权，为后续可能的业务整合、战略调整或资本运作铺平了道路。

　　值得注意的是港股T+0配资，此次收购正值香港证监会强化监管的时期，其于2025年6月发布的《收购通讯》特别强调了信息披露的合规性，使得本次交易在严格的市场规则下完成，更显其规范性。

　　杨陵江作为1919创始人，此次将触角延伸至上游生产端，或许旨在打通产业链关键环节，构建从生产到零售的更完整生态。

　　怡园酒业：“增收不增利” 的十字路口

　　外表光鲜的怡园酒业实际上也正处在一个关键的十字路口。2025年中期业绩显示，其营业额虽实现增长，毛利率却大幅收缩，呈现出“以价换量”的典型特征。

　　一方面，公司营业额同比增长14.2%至1890万元人民币，股东应占亏损也显著收窄22%，显示出市场拓展与费用控制的初步成效；

　　另一方面，毛利率大幅下滑15.7个百分点至67.2%，暴露出其增长可能源于以利润空间换取市场规模，盈利基础并不稳固。

　　驱动这一财务表现的是其主动的业务调整。总销售量22.4%的增长是营收上升的直接动力，而高端产品销售占比的提升，则表明公司正试图优化产品结构以寻求突破。

　　这一调整恰好契合了当前中国葡萄酒市场出现的轻微复苏，尤其是白葡萄酒与气泡酒受到年轻消费者青睐的趋势，公司对市场风向的响应是其销量逆势增长的主因。

　　对于新任控股股东杨陵江而言，这既提供了一个业务复苏的基底和资本平台，也带来了严峻考验：公司规模体量小、核心盈利能力薄弱的现状，对其后续的资源注入、渠道整合及精细化运营能力提出了极高要求。

　　1919困境：扩张之痛与转型之困

　　成立于2010的1919曾经风光一时，2018年获阿里巴巴集团20亿元战略投资，2014年在新三板挂牌，高峰期拥有超5000家线下门店，覆盖全国1000多个城市。一度被称为中国酒类流通领域的首家新三板上市公司。

　　然而港股T+0配资，激进扩张的病发症迅速显现：自2016年陷入亏损后，公司颓势未止，2019至2022年累计亏损扩大至7.56亿元，最终于2023年6月从新三板退市。这段依赖资本输血却未能扭转经营失血的历程，至此告一段落。

　　为寻求转型，公司采取了向加盟商强制压货、大规模关店等激进策略，这不仅激化了渠道矛盾，更将自身现金流压力直接转嫁给了终端加盟商。

　　自2025年6月起，1919开始拖欠线上订单的清分款项，回款周期从合同约定的最长15天拖延至数月，导致大量加盟店资金周转困难。公司以“系统升级”等理由搪塞，并提出“以货抵款”方案，用动销困难的专供产品抵扣欠款或加盟费。

　　此举引发多地加盟商集体维权，超过400人参与，但成功追回现金者寥寥，市场对其现金流已实质性断裂的怀疑急剧加深。

　　危机背后是加盟商体系的全面信任破裂与管理失控。多位加盟商指出，公司在招商时以“阿里入股”背书，并口头承诺高毛利，但加盟后却以各种理由下调。合同框架粗疏，关键优惠均为口头许诺，事后屡屡推翻。强制采购的“专供产品”因品牌力不足而严重滞销，成为加盟商的库存负担。

　　与此同时，因担保连带责任等原因，杨陵江被限制高消费，公司自身也多次被列为被执行人，这一连串的法律纠纷直接印证了公司资金链的极度紧张与履约能力的严重下滑，使其本就脆弱的加盟商信任体系进一步崩塌，并对其供应链合作与品牌声誉构成了持续的压力。

　　从渠道赋能到资本平台，杨陵江的新玩法

　　杨陵江控股怡园酒业，首先被视为一次战略性的产业链垂直整合。

　　其核心逻辑在于打通“生产+渠道”：1919集团旗下全国约3000家门店构成的酒类专业零售网络，能为怡园酒业的产品提供现成的、强大的渠道支持和终端市场覆盖。

　　尤其对于怡园正在发力推广的高端产品线而言，这将直接带来销量与市场占有率的提升潜力，形成“1+1>2”的业务协同效应。

　　怡园酒业自身的积极调整为此次整合奠定了财务与业务基础。公司在2025年3月完成总代价约1.1亿港元的资产出售，不仅成功消除了负债，还显著增强了现金储备。

　　同时，其山西酒庄的翻新工程竣工，提升了酒庄旅游与体验销售的能力。这些举措使怡园成为一个“更健康”的整合对象，具备了承载新战略的财务实力和业务升级空间。

　　此次控股是杨陵江长远资本化战略的关键落子。控股一家港股上市公司，实质上获得了一个宝贵的资本平台。这为未来可能的资本运作打开了想象空间，例如：将1919体系内的优质业务或资产注入上市公司，实现间接上市或价值重估；或利用该平台进行行业并购整合。相较于直接IPO，“借壳”或“买壳”的路径在时间表与确定性上可能更具优势。

　　因此，这次布局承载着双重期待：在业务层面，希望通过渠道赋能盘活生产端，创造协同利润；在资本层面，则是构建一个灵活的上市平台，为1919体系乃至杨陵江个人的整体布局寻求最终的资本解决方案。

　　政策机遇能否化解经营危机？

　　在控股怡园酒业后不久，杨陵江在接受媒体采访时称，1919集团刚刚完成了超过60亿元负债的偿还，将集团负债率从峰值的92%压降至20%以下。

　　这一旨在重塑市场信心的财务调整，为其后续的资本布局腾挪出了关键空间。而此次控股怡园酒业，正巧踩中了多方面的战略窗口期。

　　在政策层面，其资本运作与成都大力支持企业并购重组、培育本土并购主体的政策导向高度契合，这为后续可能的资本运作提供了潜在的便利与支持。

　　在产业层面，中国葡萄酒行业正经历从“生产思维”向“消费者思维”的关键转型，年轻群体对白葡萄酒、气泡酒的青睐已成明确趋势。怡园酒业与1919结合，理论上具备了精准触达新兴消费市场、实现销量突破的可能性。

　　只是，理想的协同效应面临严峻的现实考验。首要风险在于1919自身的经营困境。其全国约3000家门店的网络正深陷加盟商信任危机与现金流压力，能否稳定运营并有效承接上游产品推广仍是巨大问号。

　　其次，产业转型的要求极高，从“高质”到“高性价比”、建立精准营销体系意味着对双方团队的产品重塑、品牌定位与联合运营能力提出挑战，整合难度不容小觑。

　　这笔交易描绘了一个经典的“生产+渠道”资本故事，但其结局将严格取决于执行能力与资源匹配度。短期看，故事的核心在于1919能否先化解自身危机，为赋能提供稳定渠道；中长期则看双方能否真正融合，抓住年轻化趋势，将渠道网络转化为具体的销量与利润增长。

　　最终，这不仅是一场产业整合，更是杨陵江利用上市公司平台进行资本运作的关键一步，其成功与否将验证“故事”能否变为“业绩”。